Λίγοι επιχειρήσεις ετοιμάζονται να αντικαταστήσουν τον CEO

Μια νέα μελέτη από το Rock Center για την Εταιρική Διακυβέρνηση του Πανεπιστημίου Stanford και το Ινστιτούτο Εκτελεστικής Ανάπτυξης ανακάλυψε ότι μόνο το 46% των επιχειρήσεων έχουν μια τυπική διαδικασία για την ανάπτυξη διαδοχικών υποψηφίων για βασικές εκτελεστικές θέσεις. Επιπρόσθετα, μόνο το 25% έχει επαρκή ομάδα έτοιμων υποψηφίων διαδοχικών διευθυντών στις επιχειρήσεις τους.

«Τα ευρήματα αυτά είναι εκπληκτικά, δεδομένης της σημασίας που έχει η ισχυρή ηγεσία για τη μακροπρόθεσμη απόδοση των οργανισμών», δήλωσε ο David Larcker, ένας από τους οι συγγραφείς της μελέτης και ένα μέλος του ΔΕΠ του Stanford Graduate School of Business. "Οι ηγέτες των επιχειρήσεων που συνεντεύσαμε όλοι πιστεύουμε ότι ο σχεδιασμός διαδοχής είναι ζωτικής σημασίας αλλά η πλειοψηφία δεν πιστεύει ότι οι οργανώσεις τους κάνουν αρκετά για να προετοιμαστούν για ενδεχόμενες αλλαγές στην ηγεσία και δεν είναι βέβαιοι ότι έχουν τις κατάλληλες πρακτικές για να είναι σίγουροι να εντοπίσουμε τους καλύτερους ηγέτες για το αύριο. "

Η έρευνα δείχνει ότι μέρος του προβλήματος προέρχεται από την έλλειψη προετοιμασίας. Οι οργανισμοί συχνά αποτυγχάνουν να κάνουν τη σύνδεση μεταξύ των δεξιοτήτων και των εμπειριών που απαιτούνται για να διευθύνουν την επιχείρηση και των μεμονωμένων υποψηφίων που είναι οι πλέον κατάλληλοι για να αναλάβουν τελικά θέσεις ανώτερων στελεχών. Επιπλέον, αντί να ψάχνουν κάποιον μέσα από την εταιρεία, ορισμένοι οργανισμοί πιστεύουν ότι είναι απλούστερο να επιλέξει κάποιον ξένο. Με αυτόν τον τρόπο, οι οργανώσεις πιστεύουν ότι μπορούν να αναθέσουν σε τρίτους τη διαδικασία διαδοχής σε μια εταιρεία προσλήψεων που θα προμηθεύσει υποψηφίους, θα διεξάγει αξιολογήσεις και θα διευκολύνει μια σύσταση.

Πολλές από τις επιχειρήσεις που μελετήθηκαν βλέπουν τον προγραμματισμό διαδοχής όσον αφορά τις δυνατότητές τους να μειώσουν τον μελλοντικό κίνδυνο αντί να προσπαθήσουμε να αποκομίσουμε οφέλη από την αξία των μετόχων μέσω του προσδιορισμού της ισχυρής και κατάλληλης ηγεσίας

«Δεν αναγνωρίζουν την ανάγκη για μια στρατηγική για αυτή την κρίσιμη επιχειρηματική διαδικασία. και δεν έχουν σκεφτεί τι θα έπρεπε να κάνει η δική τους οργάνωση δεδομένου του μοναδικού συνόλου περιστάσεων », δήλωσε ο Scott Saslow, ιδρυτής και διευθύνων σύμβουλος του Ινστιτούτου Εκτελεστικής Ανάπτυξης. "Αυτό είναι κάτι παραπάνω από την απώλεια των ευκαιριών - θέτει πολλές οργανώσεις σε κίνδυνο να έχουν ασταθή εκτελεστική ηγεσία."

Οι εταιρείες συμφωνούν ότι ο σχεδιασμός διαδοχής συνεπάγεται τις συνδυασμένες προσπάθειες του διοικητικού συμβουλίου, της ανώτερης διοικητικής ομάδας και του προσωπικού υποστήριξης, το τμήμα ανθρωπίνων πόρων. Ωστόσο, οι περισσότεροι από τους ερωτηθέντες απέτυχαν να διαρθρώσουν μια διαδικασία αξιολόγησης που αναθέτει επίσημα ρόλους σε κάθε μία από αυτές τις ομάδες και απαιτεί τη συμμετοχή τους.

Οι επιχειρήσεις αντιμετωπίζουν ένα πρόσθετο πρόβλημα όταν αντιμετωπίζουν τον διαδοχικό προγραμματισμό και την εσωτερική ανάπτυξη ταλέντων ως ξεχωριστές δραστηριότητες, δήλωσε ο Saslow . Αντίθετα, οι επιχειρήσεις θα πρέπει να αντιμετωπίσουν αυτές τις διαδικασίες ως ένα συνεχές πρόγραμμα για να αναπτύξουν σταδιακά τις ηγετικές ικανότητες του οργανισμού.

Για να βελτιωθούν τα διαδοχικά οργανωτικά προγράμματα και τα προγράμματα ανάπτυξης ταλέντων, οι Saslow και Larcker προσφέρουν αρκετές συστάσεις, όπως:

Assign ownership and roles

• : Οι οργανώσεις συχνά αποτυγχάνουν στη διαδοχή επειδή δεν αποδίδουν κυριότητα και λογοδοσία στη διαδικασία, δήλωσε ο Larcker. Ένας ανεξάρτητος πρόεδρος ή έμπειρος εξωτερικός διευθυντής θα πρέπει να αναλάβει την πρωταρχική ευθύνη, είπε. Στην ιδανική περίπτωση, αυτό θα είναι κάποιος με σημαντική εμπειρία που θα καθοδηγεί τις προσπάθειες CEO-διαδοχής. Οι οργανισμοί θα πρέπει να αναθέτουν συγκεκριμένους ρόλους σε άλλα μέλη του διοικητικού συμβουλίου, τον διευθύνοντα σύμβουλο, τα ανώτερα στελέχη και το προσωπικό υποστήριξης, κρατώντας κάθε υπεύθυνο για μετρήσιμα αποτελέσματα. Διάθεση ευρέος δικτύου
  
• : Επειδή ένας οργανισμός και η στρατηγική του εξελίσσονται συνεχώς, η διαχείριση του οργανισμού στο μέλλον ενδέχεται να αλλάξει. Οι εταιρείες θα πρέπει να αξιολογήσουν το ταλέντο του εκτελεστικού, όσον αφορά την ικανότητά του να ανταποκρίνεται στις μελλοντικές - όχι μόνο παρελθούσες ή τρέχουσες - ανάγκες. Να είναι πλήρης και συνεχής
  
• : Η διαδοχή δεν είναι επεισοδιακή. Θεωρήστε τη συνεχή πρακτική, σύμφωνα με την οποία η διοίκηση και το διοικητικό συμβούλιο προετοιμάζουν τις μεταβάσεις ανά πάσα στιγμή και σε πολλαπλά επίπεδα σε ολόκληρο τον οργανισμό. Λάβετε στρατηγική βοήθεια όταν είναι απαραίτητο
  
• : Οι εταιρείες πρέπει να εξετάζουν τις πρακτικές άλλων εταιρειών και να ενσωματώνουν αυτές τις πολιτικές τα οποία ταιριάζουν καλύτερα στην τρέχουσα δομή και την κατάσταση της επιχείρησης. Η μελέτη βασίστηκε σε διεξοδικές συνεντεύξεις με στελέχη και διευθυντές σε 20 εταιρείες σχετικά με τις διαδοχικές τους πρακτικές και τις πρακτικές ανάπτυξης εκτελεστικών εξουσιών.

Τι να κάνετε όταν ο καλύτερος υπάλληλός σας σταματήσει

«Πρέπει να έχετε έναν αγωγό ταλέντων στη θέση του», δήλωσε ο CJ Reuter, επιτυχία του πελάτη στη λύση κοινωνικής πρόσληψης Work4. "Μπορείτε να χτυπήσετε με ειδοποίηση κάποιου [παραίτησης] ανά πάσα στιγμή, και αν συμβεί αυτό, πρέπει να έχετε δύο ή τρία άτομα έτοιμα να εντείνουν." Παρόλο που καμία εταιρεία δεν θέλει να δει τους καλύτερους εργαζομένους της να φύγουν, να κάνουν η μετάβαση γίνεται ομαλά, είναι σημαντικό οι εργοδότες να χειρίζονται παραίτηση κατά επαγγελματικό και νομικά συμβατό τρόπο.

(Ηγεσία)

5 απλοί τρόποι για να κρατήσετε τους εργαζόμενους σας ευτυχείς

Οι έξυπνες εταιρείες γνωρίζουν ότι οι πιο αποτελεσματικοί, παραγωγικοί εργαζόμενοι είναι εκείνοι που αγαπούν πραγματικά τις δουλειές τους. Αλλά υπάρχουν περισσότερα για την ικανοποίηση από την εργασία ενός υπαλλήλου παρά απλά να απολαμβάνετε τις καθημερινές του αποστολές. Ο τρόπος με τον οποίο οι εργαζόμενοι αντιμετωπίζονται από τους εργοδότες τους παίζει τεράστιο ρόλο στο πόσο ευτυχισμένοι είναι.

(Ηγεσία)